Diante de um colaborador em sofrimento, a reação mais comum das organizações é imediata: encaminhar para atendimento psicológico ou médico. A intenção é correta e necessária. O problema começa quando se acredita que isso, por si só, resolve a situação.


Na prática, muitas empresas fazem o seguinte raciocínio: se a pessoa está ansiosa, desmotivada ou esgotada, algo nela não está bem. Portanto, ela precisa de cuidado individual. O sofrimento passa a ser interpretado como uma condição interna do trabalhador.


Esse pensamento parece lógico, mas pode conter um equívoco importante.


Na área clínica existe um conceito chamado reificação. Ele ocorre quando um nome dado a um conjunto de sinais passa a ser tratado como se fosse a própria causa desses sinais. Observa-se cansaço extremo, dificuldade de concentração, irritabilidade e queda de desempenho. Dá-se um nome para esse conjunto, como “burnout”. Em seguida, assume-se que o burnout é o que está produzindo aquelas manifestações.


Mas o nome não explica o processo.


Ele organiza o que foi observado, porém não necessariamente revela por que aquilo está acontecendo naquele contexto específico.


Nos últimos anos, um modelo diferente começou a ganhar espaço na psicologia e na psiquiatria: a abordagem de redes. Em vez de entender o sofrimento como algo escondido dentro do indivíduo, essa visão observa como comportamentos, emoções e condições de trabalho interagem ao longo do tempo.


Imagine uma situação comum. A carga de demandas aumenta. O profissional passa a estender o horário. O sono piora. O cansaço reduz a capacidade de atenção. Surgem erros. A cobrança aumenta. Para evitar novos erros, ele trabalha ainda mais. Reduz pausas e interações. O isolamento cresce. A motivação cai. A produtividade piora novamente.


Em pouco tempo forma-se um circuito.


Nesse ponto, já não é possível dizer que existe apenas uma causa inicial. O próprio funcionamento da rotina passou a manter o problema. Não se trata mais de um evento isolado, mas de um padrão de retroalimentação.


Por isso, tratar apenas o indivíduo pode não ser suficiente. O atendimento ajuda a pessoa a lidar com o sofrimento, mas se as mesmas condições permanecem, o sistema tende a reorganizar-se do mesmo modo quando ela retorna. Muitas empresas percebem isso empiricamente: o colaborador melhora durante o afastamento e piora após o retorno.


Isso não significa que a intervenção individual seja inútil. Significa que ela atua em apenas uma parte do fenômeno.


A pergunta mais útil deixa de ser “o que essa pessoa tem?” e passa a ser “o que está mantendo esse padrão em funcionamento?”.


Muitas vezes, não é apenas a intensidade do trabalho, mas a combinação de fatores: ambiguidade de função, baixa autonomia, metas variáveis, ausência de previsibilidade, feedback apenas corretivo, comunicação inconsistente ou falta de reconhecimento real. Esses elementos não são detalhes administrativos — são condições psicológicas do ambiente.


A NR-1 passa a exigir justamente essa mudança de olhar. O risco psicossocial não é somente o sofrimento do trabalhador. É a presença de condições organizacionais que favorecem ciclos persistentes de esgotamento.


Quando a empresa compreende isso, algo importante muda. O colaborador deixa de ser visto como o local do problema e passa a ser visto como o local onde o problema aparece. Ele não é necessariamente a origem do processo, mas o indicador mais sensível dele.


Assim, o encaminhamento individual continua importante, mas deixa de ser a única resposta. A intervenção precisa alcançar também a organização do trabalho.


No próximo texto avançaremos mais um passo: até que ponto o ambiente pode produzir sofrimento mesmo em pessoas competentes e engajadas? Para responder, será necessário olhar para a relação entre comportamento humano e contexto — algo que a psicologia contemporânea chama de ecologia do comportamento.